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蘇寧在2月底公佈了2013年財報以後,“壞事傳千里”的諺語再次上演。財報中“利潤同比下降95%”的數據刺激了市場敏感的神經,一時引來嗆聲無數,蘇寧的互聯網轉型也因此被草草判爲失敗。
這就彷彿是對一位正努力奔向終點線的負重跑者說,“別跑了,第一名肯定是別人的了”。太冷酷,也太草率。應該說,2013年確實是蘇寧轉型陣痛的一年,在業務轉型和銷售額保持增速的同時,蘇寧承受着利潤的壓力。
“莫望浮雲遮望眼,風物長宜放眼量。”面對冷語的蘇寧不但堅持在跑,還加快了前進的速度,因爲蘇寧找到了發力的方向,看到了可期許的未來。
我們看到,蘇寧正按照“一體兩翼”的“互聯網路線圖”,大力打造線上線下融合的互聯網零售模式。以如此巨大的決心和勇氣推進傳統零售企業轉型爲互聯網企業,纔是蘇寧提供給市場的正能量。而那些所謂“蘇寧轉型失敗”的悲觀論者,我們大可不必理會。畢竟,對於缺少全局觀和發展觀的眼睛來說,“以點代面”、“以靜態看動態”已成慣性。
而在北大新聞與傳播學院胡泳副教授看來,對於蘇寧變革的財務觀察,要有“戰略性虧損”的提示,而不必忙着用“常規性虧損”的思維去判斷。在選取數據樣本的時候,就要注重縱深性,而非幾個交易日,幾個季度甚至一兩年的財務數據。
對於盯住蘇寧短期財務數據不放的行爲,胡泳副教授認爲這不過是“唯靜態的財務數據論,即用短期內的財務表現來評價長期性戰略得失。”
事實:雙線融合同步增長
蘇寧轉型互聯網,銷售一直保持正增長,市場份額穩步提升。對於企業而言,擁有了市場也就擁有了未來,這爲蘇寧將來獲利贏得了時間窗口,也符合互聯網企業商業模式的典型特徵。
在2013年零售業整體增速放緩的情況下,蘇寧實現了雙線同步增長,整體營業收入達1052.92億,較2012年同比增加7.05%,年均增長率亦在提升。其中,線上銷售進一步增增長,穩居國內B2C市場前三位,且佔整體銷售佔比進一步提高。線下銷售穩居行業首位,可比門店銷售實現6.36%的增速,這顯示了門店在主動求變過程中依然有良好的空間。
實現了雙線同步增長以後,蘇寧能不能轉型成功還要看三點:方向對不對,決心夠不夠,執行到不到位。
方向上,蘇寧圍繞“一體兩翼”的“互聯網路線圖”,打造線上線下融合的全渠道零售和雙線開放平臺,這一模式符合了未來消費者全方位、多元化的消費需求,並可帶動數以千萬計的傳統企業互聯網化,從而建立起零售企業與消費者、供應商、商戶共贏的良性發展模式,顯然符合了零售業的未來發展趨勢。
決心上,只要有利於企業轉型的舉措,蘇寧都堅定推進。以“雙線同價”爲例,在互聯網零售時代,價格越來越透明,靠價格信息不對稱來獲取高毛利模式已經難以爲繼。因此,蘇寧主動摒棄這種模式,通過“雙線同價”,讓線下價格與線上價格一致,主動讓利給線下消費者,顯示了堅定的轉型決心。
執行上,蘇寧明確2014年爲“戰略執行年、成效突顯年”,並將以“用戶體驗講效果,經營創新講效益,制度優化講效率”的“三效法則”推動互聯網零售戰略的執行,進一步加強物流、售後、客服等服務能力,優化提升門店、PC、電視端、移動端的經營能力。
判斷:投資現在佈局未來
面對日趨激烈的競爭,蘇寧選擇了轉型,去擁抱互聯網,而轉型就意味着創新,創新就需要付出試錯成本,否則就會“貽誤戰機”,因小失大。蘇寧轉型互聯網遇到了些許波折,但也正是這些問題讓蘇寧能夠釐清利害關係更好的推動轉型。
“欲速則不達”,蘇寧轉型需要歷經循序漸進的過程,現在給出成與敗的結論顯然爲時過早。事實上,許多國內外的互聯網企業在相當長的時間內都並未盈利,但這並不妨礙它們後來居上。
“羅馬不是一天建成的”,企業的轉型是系統性工程,蘇寧這樣一個千億級的傳統實體企業轉型互聯網,需要統一18萬人的思想和行動,協調1626家實體店和線上平臺的運營,兼顧上下游數萬供應商的協同和利益,涉及面之廣,影響範圍之大,轉型之複雜都說明這場轉型是一項高難度的“技術活”。
蘇寧轉型互聯網零售企業,需要在入口建設、人才引進、物流倉儲、IT系統等各方面加大投入、超前佈局。雖然這些投入擡高了經營管理費用,不會在當期產生效益,但卻會對公司的長遠發展具有重要意義,會在未來兌現爲實實在在的績效。
蘇寧曾說過未來要成爲中國的“沃爾瑪+亞馬遜”,我們就舉亞馬遜的例子作爲說明,2013年亞馬遜連續兩個季度出現虧損,但股價並沒有下滑,相反,投資者反倒將這家公司股價推至新高,這是因爲亞馬遜已經擁有了可盈利模式:暫時虧損是因爲大規模投資所致,而大規模投資則是爲了獲得更大的銷售,從而進一步拉開與競爭對手差距,正所謂“以退爲進”。
預測:未來更具想象空間
蘇寧在2013年圍繞“一體兩翼”的“互聯網路線圖”,完成了一系列佈局。進入2014年後,蘇寧在相關領域的深耕細作,讓它的未來充滿了更大的想象空間。
我們看到,蘇寧成立了線上線下融合的大“運營總部”,將原有連鎖平臺經營總部和電子商務經營總部進行整合,使門店端、PC端、手機端和TV端的多入口布局進一步融合,更好地推進蘇寧O2O模式的落地。蘇寧今年設立了多家直屬獨立公司,這其中既包括了紅孩子、PPTV、商業廣場,還包括新成立的物流、金融、電訊等公司,它們在經營管理方面獲得了更大的自主權。
我們看到,蘇寧開始力推運動戶外、3C、母嬰化妝品、可穿戴設備等產品,圍繞蘇寧雲臺升級發展,加強與第三方商戶的進一步合作;持續推動互聯網門店建設計劃,優化升級O2O門店運營模式;蘇寧易購APP亦在持續升級,下載量和活躍度持續上升。
我們看到,蘇寧旗下移動通信轉售業務成立了獨立品牌——“蘇寧互聯”,將打通移動通信與自身會員、積分、視頻、金融、支付、數據、物流、客服、供應鏈等體系資源;在2014年推出餘額理財產品“零錢寶”,並獲得了電商首張保險代理牌照,其“對公理財”產品也已上線,蘇寧打造的爲從消費者到供應商提供完整的端到端的金融解決方案正在逐步變爲現實;通過PPTV打造移動互聯網和家庭互聯網入口,PPTV-BOX在蘇寧的銷售量增勢明顯,而PPTV界面上也已出現蘇寧易購入口;蘇寧物流2014年還將率先向蘇寧雲臺商戶以及蘇寧上游供應商開放,這將爲其提供新的盈利點,而第四方物流模式探索則爲其更長久的發展提供更大想象空間。
就在剛剛過去的4月20日,蘇寧在南京總部舉行的春季人才招聘會上吸引了上萬份簡歷投遞,其中大量的互聯網崗位格外引人矚目,而對互聯網人才的大力引進正是爲蘇寧轉型提供堅實基礎的重要一步。
對於蘇寧來說,2014年也許是轉型最爲關鍵的一年,隨着一系列轉型措施的推進,我們期待蘇寧的轉型之路走得順利一些,成爲傳統零售業轉型電商的成功代表。