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天津泰達投資控股有限公司董事長張秉軍做客《對話新領軍者》訪談節目 |
主持人:我們都知道天津泰達控股是一個綜合性的國有大型企業,在當下的市場環境下,可以說改革是每個國有企業發展中必經的一個陣痛,那麼泰達控股在國企改革方面都經歷了哪些歷程,企業發展又實現了怎樣的飛躍?
張秉軍:很高興你提到這個問題。一個企業的成功是多方面的:首先是企業有良好的業績,被客戶和社會認可。更重要的是有一個非常寶貴的經歷。“事非經過不知難”,泰達控股發展到今天的確有過一個非常難忘的經歷。
以泰達控股近三年的發展爲例,泰達控股是天津市的大國企,承擔着雙重的責任,一方面是企業自身發展的經濟責任,另一方面是天津市經濟社會發展的社會責任,將這兩方面的責任平衡好非常重要。
基於這兩個目的,首先在2011年對泰達控股進行了一次大規模清產覈資,摸清家底,瞭解企業使命。泰達控股揹負了兩個使命:經濟效益、社會效益。我們歷經一年多的時間,聘請六個會計事務所,動用上千萬財力,幾百人力,把整個三十年的家底進行了盤點。
第二,我們制定了“十二五”規劃,也就是實現使命的路徑和發展方略。與此同時,開展了企業文化建設。泰達的企業文化是非常先進的,但是由於企業發展速度比較快,有些事情可能會忽略,所以我們重啓企業文化建設,將企業文化進行了刷新和修調。
2011年,是公司的“基礎管理年”,2012年是“創新整合年”。同時,我們制定了一個“五年計劃”:在五年之內,企業先做“減法”,每年減少100家企業,將目前的600家企業最終控制在100家之內,集中精力抓好主業,削枝強幹。
2013年是公司的“效益提升年”,在2011年打基礎、2012年企業整頓的基礎上,重點強調效益提升。淨資產收益率不高是國企普遍的現象,資產收益率低,企業發展缺乏後勁、資本市場認可度低,融資成本就高,所以,我們在2013年提出要“效益提升”,而且這成爲今後的主題。“抓效益”的方式就是績效考覈,將所屬企業領導層的考覈與員工效益、企業效益掛鉤,通過這一年的努力,企業整體效益大幅提升。
在整合方面,泰達控股退出了約180多家企業,收回現金20多個億。通過效益提升,去年對47家重點企業進行績效考覈,銷售收入達到830億,同比增長約5%,淨利潤總額達到45億,同比增長26%。其中歸屬泰達控股的投資收益是8億,同比增長2.7倍,效果非常明顯。
今年,我們定位爲企業的“改革發展年”,順應十八屆三中全會要求——國企改革。我們想在改革方面有新舉措、新成果。