有一種改革叫同舟共濟

　　——渤鋼集團天鐵公司逆境求發展改革紀實

　　天津北方網訊：爲節省公車花費，這個2000多人的廠子，只剩一輛公務用車；

　　爲減少勞務支出，這裏的人們自練“武功”，拆除淘汰設備、維保設備、年檢生產線，多難的活兒都自己幹、搶着幹，兩年時間裏，這裏的人們減少了2000多名外來用工，減少開支上億元；

　　爲提高勞動效率，破解幹部隊伍層級多、分配亂等積弊，這裏的人們勇敢向“幹部能上不能下”的傳統開刀，併成功讓243名班組長、215名二級單位中層幹部心甘情願摘下“官”帽；

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　　這裏的人們說，我們與企業是命運共同體，企業要是黃了，我們即便去擺攤，也沒人買呀；這裏的人們說，同舟共濟，沒有哪一家企業的職工會像我們這樣理解這個詞的含義，因爲企業真的就是我們的家。

　　在這塊距離天津千里之外的“飛地”河北省涉縣生活的人們，像愛家一樣愛着自己的企業——渤鋼集團天鐵公司，這裏的人們知道，面臨全行業低迷不景氣，要生存，要活得更好，只有抱團取暖，改革奮進——

　　他們做到了！連續三年，這裏的員工年收入增長10%以上，“企業創效了，職工增收了！”天鐵公司董事長、黨委書記武玉海告訴記者。

　　公車改革

　　　兩輪車改天鐵全公司公車總數減至89輛

　　在天鐵採訪，記者乘坐的宣傳部唯一的公車每月“吃”油量有定額，一個月130升油的額度用完了就沒得跑了。

　　“那要真沒油跑不動了，不得影響工作嗎？”記者好奇地問開車的司機師傅。

　　“能一趟幹完的事兒，就湊齊了一塊幹了，這還提高效率了呢。”司機師傅說。

　　天鐵的第一次公車改革始於5年前。“當時，天鐵下面23家二級單位都有車隊，少的七八輛，多的二三十輛，光是小轎車最多時有500多輛。首次車改，總體原則是每個處室留一輛小車，二級單位按實際縮減用車數量，多餘車輛進行拍賣。這次車改把公司車輛總數由344輛減爲122輛，公車使用費用每年節約了2000萬元。”天鐵物流公司副總經理屈宏告訴記者。

　　在車改上初嘗甜頭，2012年10月天鐵啓動第二輪車改。

　　此次車改，天鐵鼓勵車輛所有者上交公車，但凡上交車輛的二級單位和處室每年給予一定的獎勵，這筆錢用於相關單位的交通補助津貼。

　　捨棄使用公車的便利，支持新政的實施，天鐵全公司23家二級單位有20家選擇了上交全部或部分公車，鍊鋼廠有2000多名員工，只保留了一輛小車。

　　“你看我，車改後開自己的私家車上下班，不用等大家一起擠公車，也挺好。”天鐵物流公司副總經理趙守江告訴記者。

　　趙守江向記者算了一筆賬，第二輪車改讓天鐵的公車總數減少至89輛，“這次車改，僅車輛的年修理費一項就節省了200萬元，2013年公車的總花費是416萬元，2014年前三季度這個花費是230萬元，從年節省2000萬元，到年花費近300萬元，這裏面堵住了多大的花費？”趙守江稱。

　　人事改革：

　　　幹部能上能下開通“九級”通道

　　人事改革在哪兒都是最棘手的，在天鐵，這項始於2013年的改革卻平平順順地推開了。

　　“天鐵作爲有40多年曆史的老國企，幹部‘能上不能下’的狀況也一度存在，我們曾有個處室共23個人，卻有9個科長。”武玉海介紹。

　　爲什麼在天鐵，什麼難事都能商量着辦呢？

　　在天鐵公司第一鍊鐵廠一號高爐，車間主任王景剛告訴記者，一高爐車間4個班組共有16個班組長，現在減爲9個，而整個第一鍊鐵廠299個班組要壓縮掉80多個。

　　“大夥都能以大局爲重，知道現在企業經營困難，管理層級和人員多，企業執行力就會打折扣，職工的收入也會受影響。要說天鐵的這種凝聚力，應該是從父輩那兒傳下來的，只有企業好了，大家的生活纔會好。”王景剛說。

　　第一鍊鐵廠機修車間潤滑班的何亮就是從班組長職位上下來的，他告訴記者：“當班組長13年，此次整班合併，不再任班組長了，每月少拿150元，剛開始也有情緒，逐漸想通了，下來的不是我一人，怎樣爲企業好怎樣來吧。”

　　天鐵針對班組長和兩級中層幹部的縮減職位數量，是通過員工評議和自願兩種方式進行的。

　　第一鍊鐵廠自動化車間原黨支部書記張慶利就是主動要求退下來的：“因爲身體不好，幹得吃力，就主動下來了。”

　　而另一位中層幹部李保增原是四高爐車間黨支部書記，在民主測評中被評議下來，調到安環部任副部長。“職級降了半級，一開始感到失落，心裏不太舒服，但慢慢也覺得能上能下很正常，我有信心在新崗位努力幹，通過評議再回到原職級。”李保增當着一屋子同事的面對記者說。

　　在第一鍊鐵廠，共有18位中層幹部降低職級，其中被動下來與主動申請的各佔一半。這個比例正好與天鐵公司調整下來的215名二級單位中層幹部比例吻合，全公司100餘名二級單位中層幹部主動退出崗位。

　　一方面是降低幹部職數，精簡管理機構，一方面是健全職工的晉升發展體系。2014年10月天鐵實施“員工九級晉升通道”，改變了以往只有當“幹部”才能晉升的單一發展渠道，而是對技術、技能、管理三支隊伍的全體員工進行長期職業生涯規劃管理，只要是優秀人才，不當“官”照樣可以拿到一樣的高收入。

　　“今後天鐵將逐步弱化普漲式的增加收入方式，而是更多地體現技術技能要素在收入分配中的指揮棒作用，用大家的話講，就是手裏有‘絕活’就有好收入。”武玉海說。

　　經營模式改革：

　　　自營工程兩年省下1.3億非鋼產業利潤佔據半壁江山

　　天鐵公司這艘巨輪在市場逆境中航行，同時還承擔着壓縮產能、減少排放的責任，鋼、鐵產能達到800萬噸的天鐵最近兩年壓縮到600萬噸。

　　產量在減少，數千名職工面臨轉崗分流，職工的年收入卻連續三年以10%以上的速度增長，如何做到？

　　武玉海稱，天鐵的做法首先是止住出血口，“修舊利廢”，用管理的進步換取效益的增收——節水節電，一年省出8000萬元；備品備件的科學使用，一年減少支出5億元；通過對標提質增效，一噸生鐵成本從2014年初的2885元降爲10月的1880元，噸鐵成本下降1005元；清理外來用工2000人，設備維修不再外委，全部自營，“自己的活自己幹”，一年省出修理費9200萬元……

　　再則是抓產品結構優化，提高產品檔次來增收——高強抗震鋼筋研發、汽車、家電高檔用板的產品升級，熱軋低合金精軋螺紋在“精”字上下功夫，擴大在國家重大項目中的應用和對外出口，都取得了不錯的市場回報。

　　第三則是緊抓非鋼產業發展，培育新增長點——旗下香港國貿公司利用香港政策開展貿易融資業務，降低融資成本；物流公司與天物集團建立大宗貨物(煤炭)交易平臺；小額貸款公司、耐材加工等非鋼產業蓬勃發展，2013年非鋼產業創效佔利潤總額2.4億元的半壁江山。

　　武玉海着重向記者介紹了天鐵這兩年自營工程開展情況：“這個‘自營’工程最能反映天鐵改革過程中企業與員工相互依賴，共闖難關的精氣神。”

　　“2014年我們檢修了4座高爐，除了耐材砌築等專業性太強的工作請人幹以外，剩下的都是自己幹。就連醫院化糞池的維修、馬路牙子的地磚鋪設這樣的活兒，我們都搶着幹。因爲鍊鐵產量減產，我們上半年員工在獎金上收入減少了70萬元，但由於幹自營工程，勞務收入這塊增加了222萬元，職工每人每月反而增收了800元。”第一鍊鐵廠廠長張文東向記者介紹。

　　王剛是第一鍊鐵廠一燒車間班長，他告訴記者：“回家媳婦挺高興，收入增加了嘛！”

　　2013年，天鐵總共完成200餘項自營項目，共有15000名以上幹部職工參與進來， 2012年以來，累計降低費用1.3億元。

　　“員工們以廠爲家，做到這一點確實不易，但天鐵人做到了！我們的凝聚力就是我們戰勝困難的最好武器。‘絕地相逢，勇者勝’，天鐵人有信心迎來更好的明天。”武玉海信心滿滿。