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鄭州二七廣場。
我國最早的股份制商業企業鄭州亞細亞商場當年同華聯商廈等國有商場激烈競爭，成爲商業體制改革的急先鋒，如今成爲中國MBA課堂上的典型案例——中原商戰啓示錄
“亞細亞現象”
鄭州二七廣場，一方承載着革命歷史與商業傳統的方寸之地，20世紀80年代，這裏一直是華聯、西城、人民、德化等四家大型國有商場的天下，彼此各守“一畝三分地”，相安無事。
1989年5月6日，營業面積達1.2萬平方米的亞細亞商場在經過幾十萬元廣告(相當於當時鄭州其他商場全年廣告費之和)的狂轟濫炸後，閃亮登場。開業當天，顧客如潮而至。到18時營業大廳被迫提前關閉時，櫃檯上竟有90%以上的貨物被搶購掉。
作爲我國最早的股份制商業企業，亞細亞商場以靈活的機制、“顧客至上”的服務理念和出奇制勝的公關營銷術，連續在中國商業領域創造着一個又一個的“第一”，一個又一個的奇蹟：第一個設立商場迎賓小姐、電梯小姐；第一個設立琴臺；第一個創立自己的儀仗隊；第一個升國旗；第一個在中央電視臺做廣告……有關數據顯示，亞細亞商場開業僅7個月就實現銷售額9000萬元，1990年達1.86億元，實現稅利1315萬元，一年就跨入全國50家大型百貨商場行列。到1995年，其銷售額一直呈增長趨勢，當年達4.71億元。
亞細亞成了河南最富魅力的地方。正如當時一家國內報紙所說的那樣：沒有一家夠檔次的國內商場不在琢磨“亞細亞現象”。
他們在創造歷史
“中原商戰”的幾位主角，亞細亞商場總經理王遂舟、鄭州華聯總經理張淑雲、商城大廈總經理李自強等，他們之間的恩怨情仇以及與外界的勾搭連環，讓整個“中原商戰”充滿極強張力。
王遂舟是軍人出身。1988年的一天，時任商城大廈副總經理的王找到亞細亞股東單位的一位負責人，毛遂自薦要當亞細亞商場的總經理。任命書很快下來，王拿到了企業的經營決策權、用人權和財權。
當時的亞細亞面臨的境況是“市場蕭條，消費空前低落，零售業遭受空前打擊”，“商場造價4255萬，絕大部分是河南省建行貸款，還本付息壓力很大”，“國有商業主渠道大軍壓境”。但王卻認爲亞細亞的劣勢恰恰是它的優勢：沒有國有“管家”，產權關係簡潔單純，可以放手搞經營；1300多名員工平均年齡不超過24歲，沒有舊體制下的陳規陋習，思想活躍，敢於創新，亞細亞能夠在經營管理上樹立一系列符合商品經濟特點的新觀念、新模式。
“那時候，我們經營上貫徹了市場觀念、‘顧客至上’觀念、大服務觀念、競爭觀念和公關廣告觀念，構造優美的購物環境，賣什麼不吆喝什麼；用人上講求‘重人品、輕關係’，‘重才能、輕資歷’，‘重專業、輕平庸’，‘無情的管理、有情的領導’，這些，都和其他國營商業企業的大鍋飯體制、僵化的經營方式不同。”河南歐英明德管理諮詢有限公司董事長陳琳翰曾長期擔任王遂舟的祕書和亞細亞高管，他這樣向記者介紹。
要發展，必然要產生競爭，1989年9月1日，新建成的商城大廈試營業第一天，已開張半年的亞細亞就有針對性地發動了進攻：商城大廈低調地開門納客，不料想正對門的亞細亞又是時裝表演，又是奏樂放炮，涌進去的人摩肩接踵，風頭蓋過了商城。到了第二年9月1日，同樣是華聯商廈開業，斜對面的亞細亞掛出了兩塊條幅：“熱烈祝賀華聯商廈隆重開業”，“取長補短相互促進共展宏圖”，而且，由王遂舟親自帶隊，亞細亞人將一塊致賀匾額送到了華聯商廈大廳。
亞細亞的公關行爲引得世人議論紛紛。其間，幾大商場互派人員到對方暗抄商品底價、互挖人才、競拼有獎促銷，一時之間鬧得烽火連天。惡戰升至高潮，1990年前後，鄭州商界的五巨頭華聯商廈、鄭州百貨大樓、商業大廈、商城大廈、紫荊山百貨大樓聯名成立“鄭州市大型國營商業零售業總經理聯誼會”，並在相關函件中不點名指責亞細亞“違反商業道德，擾亂市場秩序，損害商業信譽，在經營中搞不正之風，造成不良影響”，並決定五大商場定期舉行價格協調會。
亞細亞更大的威脅和隱患不是來自外部。有關人士介紹，北京、上海等地亞細亞下屬商場都曾遭遇本土員工罷工。
亞細亞陷入孤島境地。不過，對於已決心要與國際巨頭沃爾瑪、家樂福抗衡並立志做中國“八佰伴”的亞細亞來說，王遂舟的目光早已延伸到河南省外的地方，擴張的步伐越來越快，引入“商業文化”，開展公關活動，不再注重低層次的價格戰。
“中原商戰”漸行漸遠
“中原商戰”的黃金期持續了不到10年的時間。1997年3月，王遂舟抱病出走。8月，300多家供貨廠家代表圍堵亞細亞商場大門，要求清償貨款，這家曾獨領商戰風騷的商場，終於爆發全面危機，迅速走向沒落。連帶着，早已被“中原商戰”拖得精疲力竭的鄭州五大商場，彼此之間的聯盟、競爭也漸趨淡化，鄭州商業競爭的重心開始由二七廣場外移。
按照業內共識，輝煌一時的亞細亞之所以最終走向衰落，是盲目擴張惹的禍。
亞細亞集團成立後不久，便提出了打造“中國零售連鎖帝國”的宏偉目標，先後在省內的南陽、安陽、濮陽、漯河、開封、許昌等城市開設了6家“亞細亞商廈”，在天津、北京、上海、廣州、成都、西安等大中城市開設了9家“仟村百貨”。
然而令他們始料未及的是，戰線拉得長，經營管理和人才輸出就跟不上，幾乎所有的連鎖分店開業之初便陷入了虧損的困境。投入巨資的鄭州亞細亞五彩購物廣場開業不滿兩年即被迫關門停業，至2001年9月宣告破產時，對外債務總額達到15.8億元，資產負債率高達713%。在短短的幾年內，亞細亞以4000萬元的自有資本進行了一場投資將近20億元的瘋狂擴張，如此沉重的債務包袱放在誰身上也承受不起。
也有業內專家指出，以亞細亞爲首的百貨商場走向衰落，其主要原因是當市場環境發生變化時，企業沒有及時進行戰略調整。
而就個人而言，大權獨攬、頭腦膨脹、任人唯親、疏於管理、失去監督，沒有及時建立起現代企業制度，這是王遂舟在事業高峯期“所犯下的致命錯誤”。
隨着亞細亞商標的拍賣、樓層的出租，隨着商城大廈、商業大廈等商場的改制，以及金博大、丹尼斯等商業新貴的興起和外資商業企業的進入，“中原商戰”銷煙漸散，漸漸融化爲一個城市的歷史文化基因，成爲中國MBA課堂上的典型案例。
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