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許滔作
我們說得多的是,『失敗是成功之母』,認為各種失敗對創新都是有益的,認為失敗者自然而然知道如何總結教訓,認為失敗最後都會轉化為對企業有用的知識資源。事實是這樣的嗎?
最近,一則關於失敗的新聞受到人們關注。包括惠普一度放棄WebOS系統在內的若乾事件,被人冠以『互聯網年度七大失敗案例』在網絡流傳。這給我們一個啟示,相對於滿天飛的成功故事,失敗,對企業創新是不是有它的獨特價值?
談到失敗,我們說得多的是,『失敗是成功之母』,認為各種失敗對創新都是有益的,認為失敗者自然而然知道如何總結教訓,認為失敗最後都會轉化為對企業有用的知識資源。
事實是這樣的嗎?
近10年來,管理學發現,並非所有的創新失敗都會使企業受益。只有當失敗創新項目滿足一定條件,並且企業善於組織失敗學習,創新失敗纔真正具有『潛在收益效應』(hidden benefit effect)。
什麼是失敗的『潛在收益效應』?有一個例子。1972年,日立機電公司啟動數控機床前後兩個研發項目,但因為生產率、可靠性和協調性方面的問題,創新失敗。日立很好地總結了教訓,之後的第三個開發項目大獲成功。1980年,日立成為數控設備的世界一流制造商。日立最後發現,1972年的失敗,讓他們積累了技術知識,培養了跨學科工程師,意識到應采用系統方法,意識到需要加強研發協調。這些構成了他們成功的堅實基礎。研究者提出,像日立1972年案例這樣一個失敗創新項目,能夠提高後續創新項目的技術資源使用效率,能夠提高後續創新項目的成功率,能夠減少後續創新項目的技術資源耗費,就具有『潛在收益效應』,對企業的長遠發展,就具有重要意義。
那麼,究竟什麼樣的企業創新失敗纔有『潛在收益效應』?研究者描繪出了這類失敗創新項目的特征:一是項目投入與當年企業項目平均投入的比值為1.51;二是研發人員投入與當年企業項目平均研發人員投入的比值為1.47;三是技術復雜度為4.24(設定項目技術綜合難度最高分值為5);四是統計發現失敗項目中止發生在制造工程、制造、商業化等後期階段的項目數百分比分別為25%、30%、15%;五是技術相關度4.52(設定失敗項目與後續創新項目在核心技術上的一致性最高分值為5)。
實際上,這未必就能多麼准確地描述變動不居的真實世界,但最起碼可以告訴我們:那些資金投入比較大的、研發人員投入比較多的、技術比較復雜的、倒在『最後一公裡』的、與後續項目的核心技術非常相近的創新失敗,一般具有『潛在收益效應』,很可能,正是對企業未來具有重大歷史影響的知識來源。總之,對這樣非同尋常的創新失敗,一定要非同尋常地認真對待,組織失敗學習。
那麼,失敗學習的關鍵在哪裡呢?關鍵就在識別和控制失敗學習的抑制因素、促進因素。調查表明,這樣一些抑制因素,對組織開展失敗學習是不利的:首先是個體認知障礙,比如恐懼失敗,無法直面失敗,把失敗歸因於運氣,以至於忽視失敗、懮傷等消極情緒的負面影響;其次是創新團隊內部的人際氛圍和關系障礙,讓大伙坦然承認失敗、心平氣和討論失敗,是不容易的;最後是組織結構障礙,一般的組織獎懲機制,通常對失敗的正面作用考慮不夠充分,往往嚴重阻礙了對失敗的認定和分析,以至於無法認定造成失敗的組織成員。相應地,促進失敗學習的因素,在個體層面,主要是增加對他人失敗經驗的學習、提昇承擔風險、直面失敗和化解消極情緒方面的能力;在團隊層面,有效構建失敗共享信念和心理安全感,是其中的關鍵;在組織層面,重要的是問責,關鍵是科學制定和實施能夠被普遍接受的問責制度。
不難體會,失敗學習,可比成功總結要難得多了。當然,其對創新之益,也往往是開總結大會所不可比擬的。
失敗具有獨特價值。我們要寬容失敗,還要重視失敗學習。