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再造蘇寧
在傳統零售業的上一個十年,容易被大家記住的是那上下縱橫、霸氣外露的梟雄黃光裕。相比之下,外圓內方、有親和力,也有一點點強硬,但這些似乎都不足以讓張近東成爲“個性”企業家。但是,正像一場馬拉松競技一樣,風雲突變之中考驗的並不是爆發力,而是在耐力中考驗遠見,甚至是不犯錯、少犯錯的能力。“美蘇”爭霸十幾年,掀起了一場場血雨腥風的價格之戰。如今,張近東早就不把這個老對手“放在眼裏”,蘇寧的銷售收入已經是國美的兩倍,市值是國美的5倍以上,在這一波電商競爭中,國美更是被遠遠甩在後面,不可相提並論了。
已過天命之年的張近東變革的勇氣確實可嘉,可要真正實現“雲商”的設想,蘇寧不得不大量補課,課程包括電商、雲服務、金融學、IT等等。這一切也許難不倒張近東。他性格中有着別人難以理解的堅毅與執拗。有一次,張近東去打高爾夫球,教練發現他姿勢有點不對,就要上來扳他的手。張立刻回絕:你千萬不要扳我的手,你講一句我就曉得了。他自己試着調整了一下,果真就改了過來。2012年8月25日,蘇寧總部旁邊空地上舉行一年一度的“蘇寧之夏”大型文藝晚會,突然大雨如注,張近東坐在觀衆席第一排當中,他沒戴上雨衣的帽子,一動不動地坐在那裏淋着雨,從頭到尾看完了長達5個小時的演出,只是目光不時轉向着舞臺上的大幅標語——“創新轉型再造蘇寧”。
相比張近東徹底自我革命,全面擁抱互聯網,同爲家電陣營的格力、海爾、康佳等老牌企業,由於種種原因,對於互聯網仍然持觀望謹慎態度,僅將電商作爲一種銷售渠道的補充。或許相對製造業而言,更爲微利、對消費者變化更爲敏感的零售業危機感更強烈些。
在20多年的成長曆史中,蘇寧從來不缺乏變革的基因,相反,變革似乎成爲蘇寧發展跌升的常態。在不同階段,蘇寧經歷了三次轉型:第一次是1990年蘇寧以空調專營起家,後來從批發業務轉型零售;第二次是在1999年,蘇寧開始轉型進行全國連鎖;第三次是蘇寧開始轉型智慧型科技型企業——互聯網零售商。
對於此次轉型,張近東只說了一句話:“如果我做,可能會犯錯,可能會倒下。但如果我不做,肯定倒得更快。”的確,如果沒有4年前的下定決心觸網——上馬蘇寧易購,蘇寧也許會有如現在的老對手,心有餘而力不足,淪爲一家爲生存而戰的企業了。
張近東是一個善於做長遠思考的人。他經常在蘇寧內部說:“蘇寧做任何一件事情都不是突發奇想、一念之間決定的。”蘇寧雲商戰略的背後,是他對中國零售市場更大規模的渴求,以及把蘇寧變成像沃爾瑪和亞馬遜一樣的世界級企業的終極目標。