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雷厲風行
一旦決定,在張近東的推動下,蘇寧上下行動雷厲風行。
2013年2月17日,春節假期後第一天上班。南京徐莊軟件園,蘇寧總部大樓迅速回歸緊張和忙碌——來自全國各地的“封疆大吏”匯聚一堂,參加爲期三天的集團年度春季工作部署會。這樣的內部會議,每年節後都會開,但今年明顯透露出不一樣的氣息。
生於憂患,死於安樂。張近東在講話中說,過去二十年中深刻地感受到,競爭是永恆的,不斷變換的是對手和競爭手段。新的十年,不是同行的成了同行,不是對手的成了對手。競爭並不是壞事,跑得過獅子的羚羊得以繁衍,追得上羚羊的獅子得以生存。
通篇講話只有1300多字,沒有高談闊論,沒有鋪陳業績,甚至一個營銷數字都沒提,卻贏得全場共鳴。就是這次講話揭開了蘇寧雲商大變革的序幕。接下來三天,蘇寧從組織架構、年度計劃、經營策略、人員安排等方面進行全面調整。
雲商模式的提出,讓張近東跨入了羣雄逐鹿的新戰場,爲自己樹立了無數重量級敵人:既有同樣開展了電商業務的傳統零售大佬,也有電商界巨鱷。其中的典型代表包括萬達的王健林、阿里巴巴的馬雲,而京東的劉強東也成爲蘇寧關注的對象,雖然在規模上遠不如蘇寧,但它的電商模式卻是蘇寧轉型過程中不得不面對的對手。
一直以來,蘇寧都“瞧不上”劉強東,內部也有一種不將京東視爲對手的驕傲。“我們是大人,京東還是小孩子,大人打小孩,不是一個量級的。”一位不具名的蘇寧員工說。
但劉強東也是一個不可小覷的梟雄,在他的強勢領導下,近些年業績突飛猛進,幾年時間內,儼然坐大,獨霸一方。2013年京東的交易流水額號稱正直逼1000億元大關,這一數字是蘇寧苦心經營十餘年的成果。更可怕的是,即使到了1000億元的銷售規模,它可以仍然不在乎盈利,繼續瘋狂生長。這顛覆了傳統的商業邏輯,足以令蘇寧不得不重新審視和應對。
張近東與劉強東,看起來如同彼此的反面,但兩人共同點是都有超級堅韌的神經。在京東,從外部引進的高管到打掃衛生的保潔,都知道劉強東的意志不可違背。在蘇寧,如果張近東走進電梯,其他人基本上就不會再多說話了。只要在北京,哪怕回到家裏已是半夜三點鐘,劉強東都會在第二天早上8點半前趕到公司,出席雷打不動的高管晨會。而張近東更是蘇寧頭號工作狂,多年一直保持週末無休的工作狀態。
叢林之中,處於食物鏈頂層的獵食者都需要更寬闊的生存空間。從線下看線上,或者從線上看線下,它們都看到了互聯網對於傳統零售行業的巨大整合力,既然目標相同,遊戲參與者註定會在某個時點相撞。2012年的“8·15”之戰,就是一次火星撞地球。
在某些人看來,與純粹的電商相比,蘇寧的門店和電子商務之間是矛盾的,分佈在全國各地的1600多家門店是一種拖累,造成線上線下左右手互博。也有人認爲蘇寧應該採取一分爲二的戰略,在保持蘇寧線下連鎖繼續發展的同時,獨立發展電子商務。這樣既可以做大,又比較安全。
但張近東卻選擇了激進的方式整體徹底向雲商轉型。2013年初,蘇寧電器更名蘇寧雲商,並對外發布新模式、新組織、新VI,標誌着蘇寧“去電器化”的科技轉型戰略邁開一大步,也宣告着蘇寧“雲商”新模式的正式面世。
張近東在內部講話中統一思想,他指出,面對蘇寧的互聯網零售戰略,既不能左傾地認爲要捨棄店商、發展電商,更不能右傾地認爲要保護店商、遏制電商,店商+電商+零售服務商=蘇寧雲商,實現雲商的根本出路在於店商的全面互聯網化。
2013年6月8日,超乎很多人的想象,蘇寧的雲商戰略迅疾進入第二階段,宣佈全國所有蘇寧門店、樂購仕門店銷售的商品將與蘇寧易購實現同城同品同價,以打破實體零售在轉型發展中與自身電商渠道的左右互搏。“雙線同價的終極目標是實現蘇寧互聯網零售的轉型。”張近東在之前的內部動員誓師大會上指出,雙線同價是蘇寧實現O2O融合,轉型互聯網零售的根本性突破、中國零售業變革的里程碑事件。