開欄的話

　　今年以來，面對經濟增速放緩的新常態，一些企業紮實推進改革，通過積極發展混合所有制增強了國有經濟影響力和帶動力，通過健全公司法人治理結構提高了企業的現代化水平和抵禦風險能力。一些企業自我加壓，主動調整結構，淘汰落後產能，強化自主創新，產品附加值顯著提升，企業效益得到改善，發展後勁更強更足。一些企業加速“走出去”，到國際市場大展身手，向全球產業價值鏈的高端升級，擁有了更多的話語權。深化改革、轉型升級、提質增效，企業發展的基礎將更加牢固，也將爲“中國信心”提供更爲有力的支撐。從今天起，本報開闢“轉型·活力”專欄，陸續報道一批企業在深化改革、轉型升級、提質增效過程中的探索和經驗。

　　本報北京5月27日電(記者鮑丹)一個7億元的服裝投資項目近日被新興際華集團董事會否決，原本準備擴大產能的錢，改投向打通渠道、打造品牌。“投向轉變的動議，源於集團的外董‘一票緩決制’，幾位外部董事在深入調研十餘家企業後提出了不同意見。”新興際華集團董事長、黨委書記劉明忠自豪地說。作爲首批董事會試點中央企業，自2005年以來，逐步把“財”權交給制度、把“人”權交給市場，建立起以規範的董事會爲核心的現代企業制度。

　　翻開新興際華的《分權手冊》，20項基本治理制度、17項內部控制制度全部圍繞治理和管控兩大維度展開，目標是決策權與經營權有效分離、專業管控權與自主經營權有效統籌，實現集中的權力分散化、隱蔽的權力公開化。《分權手冊》尤其對“董事會抓項目、抓增量，經理層管運營、管存量”的職責權限作出明確規定，以期實現分權制衡、協調運轉。

　　規範的董事會是現代企業制度的核心。新興際華集團董事會9人中外董佔到5人，有效避免了“內部人說了算”的可能；創造性推出了外董“一票緩決制”——所有議案只要有1名外董反對就暫緩上董事會表決，真正做到“好”事多“磨”，將風險降到最低。近年來，新興際華董事會決策批准投資項目74個，32個正開工，33個已建成，培育20多個經濟增長點，9個投資項目和議案在實施過程中得以中止，避免投資風險超過10億元。

　　建立市場化用人機制，是國有企業改革的重要內容。近年來集團堅持黨管幹部與市場化用人相結合，實施市場化選人、科學用人。在新興際華總部，62名管理人員中有54名來自企業系統外，外招比例超過87%；14名中層幹部中有12名來自集團外部，外招比例達到85%。其中既有不同所有制企業的人員，也有政府官員；在板塊和成員企業領導人員中也有數十人外聘自社會，以“外部市場化”推進“五湖四海選賢任能”。近日，新興際華集團旗下公司在北京發佈的先鋒都市科技風尚品牌JH 1912，運作團隊中有20多人從意大利選聘，分佈全國的十餘家品牌店的店長、店員，也全部市場化招聘。

　　在多數國有企業，“能上”容易，“能下”不易。爲打破“鐵飯碗”的固有觀念，新興際華推行用人“內部市場化”，實行“站起來，再坐下”，全員競聘上崗。2013年底，員工總量佔新興際華70%的最大業務板塊——際華集團股份公司部門負責人內部市場化選拔，“洗牌率”超過60.3%，落聘率達到13.6%。在新興際華集團，凡是業績考覈指標未達70%及格線的企業總經理一律職務歸零、一撤到底，從頭(工程師或經濟師)做起。近年來，各級企業負責人中有22人遭此“不幸”。

　　中國特色的現代企業制度鋪就了新興際華集團的“新興之路”：年國資保值增值率在110%以上，經濟增加值(EVA)年增長在30%以上，央企排名從百名外提升至前40名。2013年，新興際華集團營業收入2016億元、利潤43.8億元，實現了“雙十”增長。這與2001年由軍隊移交中央管理初期整體虧損相比，相當於12年間再造了24個“新興際華”，成爲第一家從軍隊中走出的世界500強企業，位列《財富》世界500強第406位。