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且不提這一季肆虐美國的龍卷風和森林大火,中國最近的大地震和緬甸的強熱帶風暴都在提醒我們災難是人類生存環境的一部分。依據我們生活環境的不同,我們或多或少都會遇到這樣那樣的災難。
然而大難不死卻不僅僅取決於運氣。通過努力,我們可以增加防止災難發生以及大難不死的可能性,即便是最可怕的災難,這方面我們的能量超出我們的想像。它不僅涉及准備工作,而且還涉及我們的精神狀態,如地震前關掉熱水器,起飛前認真拜讀飛行安全卡。危機中,我們每個人都有不同的狀態,這就是我們所說的『災難個性』。我們可以完善這種個性,教會大腦如何更快地開動,甚至作出更明智的反應。
『愛沙尼亞』號沈船事件罹難者。 驚慌或有幫助
當災難來臨時,人們的不當反應可能導致死亡人數的上昇:人們驚呆了,停止了一切行動,突然腿不聽使喚了,動彈不得。1994年9月28日,當『愛沙尼亞』號(M.V.Estonia)客輪在波羅的海沈沒時,這正是發生在一些人身上的反應。這是歐洲現代史上最可怕的海難。
這艘定期往返的巨大客輪從愛沙尼亞首都塔林港起錨,開始了它15小時的斯德哥爾摩之行。雖然整晚狂風大作,暴雨傾盆,但船員們並未料想到會發生嚴峻的問題。船上的『波羅的海酒吧』裡輕歌曼舞,樂隊正在演奏美妙的音樂。夜色中,這艘10層高的巨輪在墨黑色的大海中劈波斬浪,與14年來的航行沒有什麼不同。
現為瑞典議會議員的肯特·哈爾斯泰特當時就在船上,只有29歲。那天晚上,他正在船上的一間酒吧中,酒吧中另外還有50名乘客。
他說:『也就是一秒鍾,喧囂聲、歡快和美妙的音樂戛然而止,一切歸於死一樣的沈寂。我猜想,每個人的大腦都如同高速運轉的計算機,努力想搞清楚到底發生了什麼。』
哈爾斯泰特開始利用他在軍隊中學到的生存技巧設計逃生計劃。但正在當他設法逃到走廊時,他看到其他一些乘客的奇怪表現。他們的表現與他不同。他們並沒有失去知覺,但卻不作出任何反應。與人們通常認為的情況不同,在大部分災難所發生時,人們一般會變得沈默和順從。驚慌失措的情況並不多見。更成問題的是人們采取的行動太少,而且太慢。他們有時一動不動,完全不省人事。
在大大傾斜的『愛沙尼亞』號上,哈爾斯泰特順著樓梯奮力向上爬。他事後在接受采訪時說:『他不停地問自己,「他們為什麼不設法離開這裡?」』
在首次發出救難信號僅30分鍾後,『愛沙尼亞』號從海平面上消失沈入海底。片刻前,哈爾斯泰特縱身跳入海中,離開了這艘船。他爬上一艘救生艇,在堅持5小時後獲救。船上的989人中只有137人僥幸生還。
消防隊員和警察培訓官,甚至還有股票經紀人,都曾對我講述過類似的經歷。他們發現,在極度壓力下,人們驚呆了,一動不動。就『愛沙尼亞』號海難和其它災難而言,不采取任何行動或許是自然反應,但卻是一個可怕的錯誤。在重壓下,我們的大腦在搜尋恰當的生存反應,有時選擇作出了錯誤的反應,就像一頭鹿面對汽車前燈刺眼的強光時嚇得一動不動一樣。
但是令人較感鼓舞的是,人的大腦是可塑的。可以對它進行訓練,作出更為恰當的反應。恐懼越少,陷於呆滯狀態的可能性就會越少。恐懼感哪怕減少一點點,我們就可能做的更好。
一旦最可怕的災難發生,平時的消防訓練可以大大緩解人們的恐懼感。僅僅是知道樓梯在哪裡,都會有助於你的大腦作出恰當的判斷。同樣,對空難事件的研究表明,那些認真閱讀了空中安全知識卡的乘客生還的可能性會增大。這些我們認為完全是浪費時間的程序,卻能在遇到不測時幫助我們的大腦制定出逃生計劃。
身份決定行為甚至在最混亂的時刻,我們的社會關系在很大程度上仍毫發無損。凝聚力既可以發揮積極作用,也可能產生消極的後果。
1977年5月28日,美國『貝弗利山超級俱樂部(Bev erly H ills Su p er Club)』發生了一場可怕大火。該俱樂部位於辛辛那提以南5英裡的一座懸崖上,裡面飯館、舞廳、噴泉和花園密布,宛如迷宮。達拉·麥科利斯特當時就在那裡。當晚她正在花園露臺上舉行結婚儀式。正當來賓准備進去就餐時,一位女招待跑來告訴她,俱樂部的某處著火了,但火勢不大。大火是從新娘更衣間旁邊燃起的,是電器短路造成的。黎明前,大火吞噬了整個俱樂部。當時正值周六晚,有近3000人在這裡歡度周末,其中有167人在這場大火中命喪黃泉。
這場災難帶來血的教訓。有些教訓顯而易見的,非常慘痛:這座俱樂部沒有滅火裝置和可以聽到的火警報警系統。但是這場大火也使官方對群體行為的看法變得復雜了。面對危機,文明社會的基本原則居然仍發揮著作用,等級觀念仍然存在。廚師和廚房勤雜工衝上前去救火,或許他們長期從事的是體力勞動。
至於客人,大部分人自始至終保持著『隔岸觀火』的客人身份。有些人甚至在濃煙中繼續狂歡。還有人在點朗姆酒和可樂。當有人來報著火時,他看到客人在一邊喝著雞尾酒,大笑著說著他們是否可以不買單就揚長而去。
當時的辛辛那提大學社會學教授諾裡斯·約翰遜和威廉·范伯格設法翻閱了警察對數百名生還者的現場筆錄。現已退休的范伯格說:『我們所看到的內容令我們啞口無言。』對各自身份地位的效忠程度令人震驚。約有60%的僱員以某種方式在努力提供幫助,如指導客人撤離到安全地帶,或去救火。而只有17%的客人伸出救援之手。但是甚至在客人中,身份也決定了他們的行為。一直在這家俱樂部就餐的幾位醫生行使著醫生的職責,對傷者實施心肺復蘇術,並進行傷口包紮,就像戰地軍醫一樣,而幾名護士也在做著同樣的工作。在場的一位醫院院長很自然地開始組織醫生和護士投入救護工作。
這兩位社會學家本以為會從中發現一些自私自利的現象。但是他們沒有找到。范伯格說:『人們不斷說整個過程井然有序。人們用上了他們在學校中學到的消防知識。「排好隊!不要擁擠!我們都能出去」人們排著隊!簡直令人難以置信。』
我們所有人,特別是那些管理者應該認識到,在最危難的時刻應該相信人們會竭盡全力。如果鼓勵他們在力爭生存的努力中發揮重要作用,他們會做的更好。
學會自救技巧在每一場災難中,埋在廢墟下就表明,我們可以做的更好。例如,大部分的努力涉及的是具體的建設工作,在較安全的地帶建造更牢固的房屋。但它也涉及心理因素。人們感覺對困境越具控制力,表現就會越好。當人們認為,活下來是可以做到時,他們會表現出驚人的創造力。所需要的就是作出這樣的大膽想像,我們的作用至關重要。
2001年9月11日,當飛機撞上世貿中心的雙子大廈時,裡克·裡斯科拉使這種生存精神得到了具體體現。作為摩根士丹利添惠公司的安全負責人,裡斯科拉認為,普通人無需太多的領導就可取得巨大成就。他讓摩根士丹利公司的僱員承擔起自救的責任,這在那天的世貿中心幾乎是絕無僅有的。
裡斯科拉在軍隊中學到了很多的生存技巧。自1988年洛克比空難後,他開始擔心恐怖襲擊的矛頭會指向世貿中心。1990年,他同過去的戰友起草了一份報告,提交給了世貿中心所在地的歸屬者紐約-新澤西港務局。報告中,他們堅持認為有必要加強世貿中心車庫的安全保衛工作。但由於花費太大,他們的建議沒有被采納。然而不出裡斯科拉所料,三年後,拉姆齊·優素福開著一輛滿載炸藥的卡車,衝擊世貿中心的地下停車場。
自那以後,他認識到依靠政府培訓的危機第一應對者來拯救他的員工是非常愚蠢的,他認為他的員工應該相互幫助,進行自救,因此平時加強了對員工應對危機和消防知識的培訓,例如訓練員工通過樓梯迅速逃生的能力,提高他們走樓梯的速度。該公司位於世貿中心的第73層。
9·11的那天早上,裡斯科拉聽到巨大的爆炸聲後,從辦公室的窗戶望去,看到雙子大廈中的一座塔樓已經起火。這時,紐約-新澤西港務局警告人們待在自己的辦公桌前不要動。但裡斯科拉用手提式擴音器、無線電話機和手機疾呼員工趕緊撤離。而員工們的表現也的確非常漂亮,因為通過平時的訓練,他們對采取應急行動已輕車熟路。
裡斯科拉平時總是告誡員工逃難時一定要往下而不是往樓上跑。如果9·11事件發生那天,一些死難者能夠聽取他的這一告誡,那麼完全可以逃過這一劫難。
裡斯科拉教會了摩根士丹利公司的員工實行自救,他所上的這一課非常的珍貴:當該公司所在的那座塔樓坍塌時,摩根士丹利的員工只有13人未能逃生,其中包括裡斯科拉和其他四名保安官員。其他2687名公司員工都得以生還。 (編輯:劉瑞常)