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從15480輛到30萬輛
天下無不散之筵席。2012年年末,執掌寶馬中國8年的史登科,還是到了要說『再見』的時候。8年間,寶馬在中國的銷量從2004年的15480輛,增長到2012年的30萬輛,而寶馬也從一個『暴發戶』的形象,轉變為今天積極、健康、中國范兒的豪華車品牌。可以說,寶馬這8年,深深地打上了『史式』烙印。在2012年的聖誕節假期期間,史登科在中國香港與幾名記者話別,進行了一場小規模、非正式的采訪。
文/圖記者陳鑫欣
談轉變:『只要第一步成功了,接下來就簡單了。』
2004年,史登科從亞星奔馳來到了寶馬中國,接手了一個『爛攤子』:2004年寶馬在中國全年銷量纔15480輛,庫存高到再賣一年都賣不完,與此同時,寶馬在亞洲的銷量是增長了2.6%,但中國區迎來了有史以來的第一次下滑——15%!與此同時,寶馬當時的負面新聞也挺多,連《天下無賊》裡都調侃它:『開好車的就是好人嗎?』要突圍,確實不是易事。
史登科談到這一段,他說了一句頗有哲理的話:『第一步是最困難的。』他說,如果你第一步做成了,接下來人們就更容易來接受你,更願意聽你的。事實上,這是他拿來說服德國總部的話,也同樣是他拿來堅定自己信心的話。作為一個上世紀80年代就在中國留學的『中國通』,史登科很明白中國消費者的心。於是,他開始了大刀闊斧的改革:『2004年的銷量下滑,讓當時大家的精神狀態和公司內部的氛圍不是太好。所以我們做的第一件事情就是要搞清楚究竟是為什麼。因為只有知道自己原先做錯了,並接受這一點,纔能夠去做出規劃來進行改變。所以當時我們先要亮出一記重拳,要告訴人們我們真的已經開始改變。當時在2005年1月,國產車型的價格承受很大的壓力,經銷商都有大幅優惠。我認為這是一個時機,於是宣布下調我們官方價格,正式認可在當時市場上實際發生的成交價格。』史登科說,『但是,我也說了,這樣的降價,有且僅有這一次。因為如果以後還來這一招,消費者就會搞不清楚你的價格到底是如何制定的,買了車的車主會心理受到傷害,而潛在消費者也會選擇觀望。』
這一拳下去,德國方果然看到了成效,而事實上,市場也開始逐漸昇溫,直到今天,寶馬每一個單月的銷量都是上昇的,再沒有下滑過。
談形象:『將人置於所有事情的中心,纔是至關重要的。』
要扭轉別人對一個品牌的首因印象(即第一印象),是非常難的——尤其是從壞到好。而寶馬,卻用8年的時間,做到了這一點。
事實上,很多時候寶馬都是無辜地『躺槍』:不論是電影裡對『別摸我(拼音第一個字母組成=BMW)』的調侃,還是撞人肇事的車型點名,咳,這還真是應了一句俗語:『拉屎不出怪茅廁』。
當然,現在誰也不會沒事兒就拿寶馬說事兒了,近幾年來『寶馬文化之旅』搶救中國非物質文化遺產、『寶馬兒童安全訓練營』對少年兒童交通知識的大力普及、『寶馬愛心基金』對貧困學生的援助……一系列的活動,都讓人感受到了寶馬對人的關懷。
難怪現在的史登科談過去,也多了許多釋然:『其實當時發生很多的狀況,並不真的是因為品牌自身的問題,而是被貼了標簽,就像發生在我們身上的一些狀況,BMW被作為一種標簽,人們覺得這樣更容易拿來說事。對我們來說,我們首先要理解我們的這個品牌究竟代表的是什麼?我們的決定就是我們在做事情的時候,不管做什麼,首先我們這個品牌要更加的開放,我們要向新的客戶群體開放,要擴大我們的客戶群,要更加接近我們的客戶以及潛在客戶,要讓這個品牌對我們的客戶和社會公眾來說,感覺更加容易接近,所以我們纔有一系列貼近中國消費者的活動,例如「3行動」「X之旅」等。此外,一定要將人置於所有事情的中心,不管是對員工還是研發產品,也不論是對未來市場的規劃、品牌營銷,還是經銷商網絡的發展等等,不管我們做什麼,一切都是要以人為中心,要更透明,更開放,要讓人們知道我們在做什麼。所以逐步來看當時的努力取得了一定的效果,在今天我們的品牌比當時是要強大得多。』
談銷量:『絕不願意用犧牲價格這樣的手段來買到市場份額。』
8年前,中國的豪華車市場基本上是奧迪一家獨大,但直到目前,已經演變成為了奧迪與寶馬『雙雄爭霸』的局面,這一局面的改變,史登科也是功不可沒。那麼,寶馬到底有沒有信心爭取成為在華銷量最大的豪華品牌呢?
說起奧迪,史登科又恢復了一貫的冷幽默調侃范兒:『其實在歐洲市場,奧迪就是一個高級的大眾,畢竟它倆是一家的嘛。但是奔馳、寶馬,卻是一個純粹的豪華車品牌。所以說,我們並不會因為要去爭取更大的銷量,而深入一些我們以往並不會參與競爭的領域,而是會盡力在自己所處的細分市場做到最好。』
同樣,他也還是不願意談未來,談銷量:『我一直都認為,衡量你成功與否的最重要的指標是你的市場份額,因為這是一個相對指標,它表明如果你的市場份額是增長的,它證明你的相對表現是強於你的競爭對手的。所以在過去的八年間,我們的市場份額一直在增長,也就是說我們一直是比豪華車整體市場水平發展速度要快。當然你可以通過一定的辦法來擴大銷售量,但是如果處理得不好,就會影響到價格,我並不願意用犧牲價格這樣的手段來買到市場份額,對我來說,年復一年穩健的增長纔是真正重要的。就像從銷量來說我們現在也不是第一名,但是我們整個的業務模式是非常健康的,我們總是在穩健地發展,這對我們的業務,對經銷商來說都是很好的。只有這樣纔能夠保證我們的業務模式能夠適應未來的形勢,如果你采取短期化的手段,對經銷商和用戶都不是最好的措施。』