作為第一家在中國獲得直銷許可的跨國化妝品公司，雅芳歷盡嬗變，如今又再一次走到了命運攸關的十字路口。面對接踵而至的賄賂丑聞、退貨風波、業績雪崩和裁員傳聞，雅芳中國正試圖通過由直銷轉型零售來挽狂瀾於既倒，然而，結局終將如何，仍然令人充滿懮慮。

　　雅芳的失落軌跡

　　曾經『給中國女性帶來第一支口紅』的國際化妝品巨頭雅芳近來壞消息不斷。

　　根據美國證券交易委員會披露的消息，雅芳計劃於2013年內在全球范圍裁員1500人，並退出韓國和越南市場。

　　隨後有國內媒體報道援引雅芳公司內部人士的消息稱，雅芳的全球裁員計劃已經開始波及中國，在2013年1月1日前，雅芳中國計劃關閉在廣東、福建、河南等十幾個省份的分公司，僅保留省會城市駐點，而此輪調整涉及的裁員人數將在100人以上。

　　盡管雅芳中國方面對裁員傳聞一再否認，並表示：『中國將一如既往是雅芳最重要的市場之一。雅芳對於中國市場的信心依舊。』然而雅芳目前在中國所面臨的困境已然有目共睹。

　　將時間倒轉至上一個十年，雅芳在中國開設分公司數量一度達到74家，僱員規模超過2000人，銷售網點曾突破10000個，2003年，雅芳中國以24億元的年銷售額登上歷史巔峰。

　　然而，也就是從2004年開始，雅芳中國的業績急轉直下。至2012年11月1日，雅芳全球公告顯示，2012年三季度，雅芳盈利大幅下挫81%，降幅遠超預期；淨利潤僅3160萬美元，每股收益僅7美分，而上年同期淨利潤為1.64億美元，每股收益38美分。數據顯示，2012年雅芳在中國的銷售額不到10億元，而另外三家直銷巨頭安利、完美和無限極僅2011年在華的銷售額就分別達到了267億元、120億元和81億元。

　　『架構調整』圖自救

　　『在如今全球經濟環境變幻莫測的情況下，任何企業都可能需要根據不斷變化的經營環境和業務需求進行及時調整，雅芳也不例外。』雅芳中國傳播公關部一名負責人這樣說。事實上，為扭轉頹勢，雅芳對內的架構調整從2012年中便已開始。

　　『雅芳在中國的業務主要是零售。』在對記者采訪的回復當中，雅芳中國傳播公關部這名負責人表示，『為進一步支持我們的核心業務，以及適應不斷變化的經營環境和業務需求，我們決定相應地對組織架構設置進行戰略調整。通過不斷優化企業組織架構的職責及有效整合資源，我們將提供更專業、更高效的服務來支持雅芳合作伙伴拓展零售業務。』

　　為集中推動零售業務發展，從2012年下半年起，雅芳中國首先推出了第5代雅芳專賣店形象昇級計劃，重新讓雅芳品牌在公眾的視線中閃亮登場；其次，雅芳專賣店在雅芳中國官網全新上線，以使更多潛在顧客通過官網搜索就能方便地找到雅芳店鋪。

　　此外，雅芳中國還投入大量人力和資源增設了全新的零售渠道營銷組和業務拓展組，其中，零售渠道營銷組全力參與制定加強零售的策略，確保專賣店和顧客之間的緊密連接；業務拓展組則負責加快專賣店的地域擴張，昇級店鋪銷售模式並提供與時俱進的管理技能和業務操作指引，雙管齊下助力零售業務的發展。

　　雅芳中國傳播公關部一名負責人在接受采訪時指出：『經過反復觀察後我們發現，雅芳中國專賣店經銷商更擅長做零售業務來提昇業績。可以說，公司大部分業績都來自於專賣店業務。正因如此，我們纔選擇從這個角度去支持他們，幫助他們做大零售。這不能視為雅芳的業務收縮，而是基於現狀而做出的應對之舉。未來公司將加大對專賣店渠道的投入，比如培養人纔以服務專業性。』

　　雅芳的這一調整也被外界理解為『放棄直銷，全盤零售』，對此，雅芳中國傳播公關部在回應記者采訪的郵件中明確表示：『作為全球最大的直銷公司之一，雅芳擁有豐富成熟的直銷經驗。雅芳中國將一如既往地致力於在這一充滿巨大潛力市場的長遠發展。我們將設立一個由總經理直接管轄的專屬直銷團隊，詳細分析和研究最適合雅芳直銷業務在中國市場的長遠發展策略和最佳機遇。』

　　兩條道路間的徘徊

　　事實上，雅芳中國此次將重心轉向零售的架構調整，已經是它第四次對自身渠道策略做出重大變更。業內人士恰恰認為，正是在直銷和零售兩條道路間的反復猶疑，使得雅芳的整個銷售體系上下莫衷一是，最終拖累雅芳在中國的發展。

　　據中國三星研究院技術產業組研究員孫曉菲的研究報告，自1990年進入中國市場，雅芳至少先後三次對渠道策略進行調整。

　　第一次調整是在1998年，當年4月，《國務院關於禁止傳銷經營活動的通知》出臺，要求所有從事直銷的公司必須開設實體店鋪，雅芳因此不得不陸續開設了逾6000家零售店。今年1月9日，鳳凰財經網公布了據稱是一封『從雅芳內部成長起來的中層管理人員』的信，信中透露，由於零售店繁殖過快，雅芳在這過程中逐漸喪失了對經銷商和市場價格的絕對控制力。

　　第二次調整發生在2006年，雅芳取得中國第一張直銷牌照，遂又開始向『專賣店+直銷』的混合模式轉型，而這一過程矛盾重重。一方面，雅芳要求專賣店昇級為『品牌形象店』並收取高額費用，壓縮了專賣店的利潤空間，導致其數量驟減；另一方面，直銷隊伍和專賣店之間的市場爭奪戰不斷昇級，甚至爆發過多次專賣經銷商向雅芳『退貨』『討說法』的事件。

　　第三次調整是在2010年4月，原雅芳南美區總裁奧多內茲空降中國，宣布『全力支持直銷渠道』，最終這一『天外飛仙』式的決策未能幸免於不了了之的結局。

　　而今雅芳再次提出主攻零售，算起來已是其在華的第四次渠道策略調整。『直銷和零售兩種模式非常不一樣，不管是品牌定位、物流配送、價格體系還是渠道利潤分配等方面均存在很大差異，雅芳一直在兩種模式之間首鼠兩端，不停地選擇，結果什麼都沒有做好，反倒對其品牌形象、商業信譽特別是與商業伙伴關系造成傷害。』日化行業專家吳志剛懮心忡忡地表示。

　　雅芳走向何方

　　事已至此，雅芳已然決定轉向零售，而這究竟能否挽救其所面臨的危局？對此，業內人士普遍表示不容樂觀。

　　中國市場學會直銷專家委員會副秘書長龍贊此前就曾在接受媒體采訪時說：『雅芳希望轉變為店鋪為主導的模式可以說背棄了直銷的本源，這一決定恐怕並不明智，何況偏向傳統零售的渠道模式早已遭遇諸多瓶頸，雅芳突然而至的革新其成功率實在令人擔懮。』

　　不過他同時也對雅芳這一決定表示體諒，因為在目前看來，專賣店是雅芳的優質資源，因為其可控程度高，而直銷團隊的可控程度相對較弱。此外更加致命的一點是，由於直銷與傳銷之間不可忽視的關聯性，直銷模式的法律風險和道德風險至今仍然揮之不去。

　　前文所提到的一封『從雅芳內部成長起來的中層管理人員』的信中則披露稱，1998年到2005年是雅芳中國快速成長的時期，也是問題積聚的時期，為後來的大衰敗埋下了伏筆：首先，作為一家龐大的跨國公司，雅芳的內部運作機制規矩得近乎『迂腐』『官僚』，比如為嚴格執行財務審計節約制度，連對產品研發、包裝設計的投入也不例外；其次，雅芳美國總部對中國市場盲目樂觀，更對雅芳的直銷傳統念念不忘，結果束縛了自己的手腳；最後，從1998年開始的反復幾次策略調整，一方面令以『雅芳小姐』為代表的人纔出現斷檔，另一方面也讓零售商難以建立安全感。

　　北京傑瑞文化傳媒有限公司副總經理麥可文如此評論雅芳的危局：百草叢生，單戀一枝，百花休眠，折枝保全——也許這樣解讀此時此刻正經歷痛變的雅芳一點不為過。這也是雅芳多年中國之路的淒美縮影，是其大行直銷之道的殘缺之美。她遠離最真實的消費主力，狂傲開放，孤芳自賞。她缺乏對中國不斷變化的市場的分析研判，結果如今花蕊緊閉。

　　吳志剛認為，盡管雅芳在直銷和零售兩種模式之間徘徊已久，但先後四次調整還是當時的職業經理人在現實的情況下所做出的利益最大化的選擇，這一次雅芳中國決定將重點轉移到零售業務也是如此，『在上市公司的業績壓力之下，新任CEO選擇先鞏固零售業績，以後再圖直銷的發展，也是一種現實的選擇。』

　　至於此舉究竟能否拯救雅芳中國的未來，吳志剛認為取決於三個條件：一是新任雅芳中國領導人能否獲得總部充分的信任和授權；二是他能否拿出足夠的魄力改變雅芳中國的一些積弊；三是他是否足夠了解中國市場並拿出有效的應對舉措。『從現狀來看，這三個條件都還沒能充分滿足，因此很難預見雅芳中國能否東山再起。』

　　南方日報記者趙新星